壹、前言

西諺有云：「有怎麼樣的校長就有怎麼樣的學校」，特別是從過去維持學校正常運作的學校經營方向轉而為重視學校的效能與績效責任時，校長所展現的領導風格更是影響學校的成敗。目前教育的趨勢朝向未來、文化和科技轉變的實施、民營化和市場導向、校本管理、家長和社區參與、學校發展和績效責任，以及教育品質的追求等方面邁進，因此學校在面臨這些趨勢與改變之下，學者們紛紛提出變革式或轉型領導理論來引領組織邁向創新與發展。從Thomas J. Sergiovanni的領導理念當中，可以看出其勾勒領導的模式為「技術領導、人際領導、教育領導、象徵領導及文化領導」，而校長扮演的角色則為教育專家與高級牧師，不僅要傳達學校信念與價值外，還要溝通學校的願景，引領組織成員轉型。其中個人非常認同將學校建構成具有道德社區的觀點，唯有出自於個人內在的動機，組織成員有信任、熱情，能分享目標、願景與建立專業的承諾下，讓道德的氛圍瀰漫在組織之中，教師們願意敬業與樂業地為學校貢獻智慧與心力，才能成就組織目標。另外學校的非線性與鬆散結構的組織特性，校長們如何在建立學校成員友善的關係，又要帶領同仁高度的合作，分享價值與對話，實是重大的考驗，也是學校是否能順利轉型或達成教育目標的關鍵。

二十一世紀是一個以「腦力」決勝負的「知識經濟時代」，此時，不論是創新思考、批判思考或解決問題的能力，皆是未來世界公民的重要基礎能力。學校乃知識創新的搖籃，教育在變遷急遽、日新月異的時代裡，教育必須向前跑，跑在社會發展之後，急起直追；跑在社會發展之前，引導社會進步。因此校長若能發揮領導力，帶領學校創新經營乃是引領學校進步與發展的推動力量。然而學校乃一非營利的組織，本該以知識引領作為改革的先驅，往往反應緩慢與保守，從校長的心情故事中可以窺見一二。因此校長的領導風格與策略，便成為激起學校成員的創新熱情與創新經營成敗的關鍵。以下為個人於校長學的課程、校長經營實務與心情故事中省思所得，從校長的價值觀、能力觀與領導觀，來談創新經營時代裡校長應具備的校長觀。

貳、校長的價值觀

個人從「中小學校長談校務經營」及「小學校長的心情故事」二書當中，校長的價值觀可以歸納出為「愛、榜樣與關懷」等價值觀。

一、愛:透過「愛」可以營造溫馨、尊重與和諧的組織文化，可以有如同水一般的廣闊心胸接納意見，另外可以多元的觀照學童的需要，看到自己的責任。

二、榜樣:透過「榜樣」可以進行「道德領導」、「服務領導」與「課程領導」，讓自己有專家權的權威感，言之有物，樹立榜樣，營造個人的魅力。

三、關懷:「關懷倫理」學校氛圍的營造一直以來是學校突破抗拒的關鍵，這也是女性領導特質深受重視與研究的原因之一。

参、校長的能力觀

校長像是樂團的指揮，透過精準的指揮棒，讓團隊跟隨著節拍、節奏，共同完成美妙的樂曲。校長也像是一艘航行在浩瀚無際海面上的船長，透過訓練、支持與關懷，帶領著大家乘風破浪，抵達彼岸的一端。筆者曾經訪談過桃園縣五位創新經營的校長，歸納出創新經營時代校長的能力有以下幾點:

一、領導者具有綜觀全局的能力，引領組織創新的能力與能量

校長畢竟是學校的火車頭，要為學校指引出發展的方向，帶領火車往前走的能力與能量。因此校長要經營一個創新的學校在教育專業方面就要加強，也就是要與時俱進、要時時進修，而且要有敏感度，要能抓到教育的脈動與掌握時代的趨勢。

二、領導者具有溝通協調的能力，調和人際與資源的衝突

具有溝通能力的領導者能說服老師往更好的方向來努力，能表達自己的想法或者傾聽對方的意見，營造好的人際關係。

三、領導者重視願景的領導，達成學校創新經營的目標

校長的任務在於運用影響力帶領學校同仁改變，因此如果能提出學校的願景及自己工作上要達到的目標，然後鼓勵同仁朝向這個目標去努力，接下來就可以等待，等著同仁自己去改變。

四、領導者具有高EQ的人格特質，有利於學校的創新經營

訪談過程中，部分校長認為自己很像牧師，一有時間就會輸送一點理念，但是講的內容也不能讓人家不喜歡聽。另外在情緒、思考與判斷方面是否能將尊重、接納、關懷與支持別人的情懷融入其中，如果沒有這樣展現領導者高EQ的特質，則創新經營或帶領學校轉型就不易達成。

五、領導者本身具有創新的思維，能掌握教育的脈動

校長要經營一個創新的學校在教育專業方面就要加強，也就是要與時俱進、要時時進修，而且要有敏感度，要能抓到教育的脈動與掌握時代的趨勢。希望同仁們要有新思維，最重要是自己要有新思維，如果自己沒有新思維，也就不知道什麼叫做新思維。

綜合以上所述，創新乃時代的趨勢，校長在領導學校創新時，要有綜觀全局、分享願景、專業、溝通協調、高EQ及創新思維的能力。

肆、校長的領導觀

綜觀校長們的校務經營與心情故事，個人認為校長們經營學校時首先要解決的就是「火線的問題」。現在的校園裡，有各式各樣的組織，因此有關組織或個人衝突事件的存在是一個不容否認的事實。衝突事件本身並不可怕，可怕的是處理不當所帶來的後果。一個處理完善的衝突，可以促使雙方以理性的態度來面對與解決問題。因此，如何有效地為組織內處理衝突，促使組織和諧共同為願景努力，是站在火線上的領導者必須具備的智能。另外在創新經營的時代裡，擁有創意與創新，往往可以發現藍海策略，而帶領同仁突破現狀，尋找教育的桃花源。所以個人認為創新經營的學校領導者應具備「火線領導」與「創新領導」的能力，分別敘寫如下:

一、火線領導

初任校長在還沒有熟稔學校之際，往往就因為置身危險與火線之中，無法施展抱負，感嘆世態炎涼、忍辱負重，而成日週旋於天羅地網之中，等待柳暗花明。因此校長擁有火線領導的能力，有助於學校的和諧穩定。Heifetz和Linsky指出領導人在面臨被邊緣化、聲東擊西、攻擊和誘惑等四種危險之際能有到陽台上（getting on the balcony）、從政治面思考、調和衝突、能進能出與從容不迫的能力。

(一) 到陽台上（getting on the balcony）

「到陽台上」意指能即時退一步反省的能力，校長必須學會在問題發生時，站在高處觀察自己和組織衝突時所遭遇的問題，並且能保持中立，「身處其中，但置身事外」，冷靜面對問題情境，統觀大局，才能調和衝突而避免成為衝突的目標。

(二)從政治面思考

人際關係是成功領導的關鍵，校長應該爭取盟友，親近對手，也要能贏得未曾表態之中間人的信賴。有時還必須展現魄力及決心，以身作則，並且有獻身組織的心理準備，異中求同，同中求創意，才能獲得部屬的支持。

(三) 調和衝突

校長在處理學校棘手的議題，肯定會有衝突，所以必須先建立良好的關係架構，處理棘手問題；並建立規範，使反對的同仁有發表意見的管道。校長也必須自我控制，勿給反對人士太多的壓力與刺激，並且明確告知其學校未來的願景，以降低其反對的理由。

(四)能進能出

校長應培養同仁有解決問題的能力，而非全由校長自己來解決。在工作中展現能力，卸下別人肩上的問題，讓同仁獨自面對問題，提出解決方案，讓他們在問題中成長，此一原則的實施，也需要領導人使用更多的時間及運用更多的溝通技巧才能達成。

(五)從容不迫

當校長承擔解決衝突的重責時，能冷靜承受高度的壓力，應能使不均衡的抗拒力轉化成解決的助力。

二、創新領導

校長在面臨創新經營之際，校長們除了要創意啟發、支持與冒險之外，難免在過程中遭遇抗拒或衝突，此時校長及其團隊就必須採取有效的策略來溝通與化解。以下提出六點校長創新領導的策略:

(一)激發學校成員創新的動力：透過鼓勵與觀摩學習、引進外部的智慧，來提升組織成員創新的知能與激發創意的動能。

(二)組織創新的領導團隊：透過教師間的協同與合作，培養創新的種子教師，做出學校創新的成果來，引領其他成員創新。

(三)提昇學校成員的學習能力：型塑學習型組織，透過知識的分享與流動，激發顯性知識與隱性知識的分享，提昇組織成員的人力素質。

(四)調和學校在創新過程所造成的衝突：領導者能過濾與掌握資訊，調和成員創新的壓力，並且能理解學校組織在變革與創新過程組織成員所感受的威嚇與不安，而能提出具體的策略與做法。

(五)爭取學校創新經營的資源：提供各項充分的資源，鼓勵與支持創新的研發與實驗。

(六)建立學校持續創新的環境：能夠建立有助於產生創意的環境，激發學校創意的活水源頭，產生創新的文化。

綜合以上各點，一位成功的創新領導者應著力於「找對人」，然後透過激勵策略、專業成長、調和衝突、爭取資源及建置可以觸發創意的環境等等。讓創新成為習慣與文化，「日日新、茍日新、又日新」的營造學校創新的文化。

伍、結語

記得第一次上課時，師長認為：「校長是個有利的位置，要懂得stretch；校長要把位子作『大』，可以做更多更好的事，讓學校因你而不同」。校長是一個內涵複雜又不討好的位置，校園裡經常可以發現校長踽踽獨行、若有所思，所到之處眾生迴避的景象，由此可見校長如何把教師的靈魂喚醒，如何像高級牧師一樣把學校的願景、學校要發展的故事，透過感性、情性，再加上理性的傳播出去，接著要觀察影響的層面，哪些人支持？哪些人又抗拒？哪些事情可以放手授權？哪些又要親力親為，樹立榜樣？擔任學校校長最重要的任務是要把人帶上來，而帶上來卻必須如前面所言，要有堅定的價值觀，要培養自己的專業能力，以及要有火線領導及創新領導的能力，則校園就可以在建設性的衝突與蛻變當中，取得均衡的發展，逐步的完成共同形塑的教育願景，邁向學習型與道德型的發展社區，而學生、家長與教師們，則可以在正向的氛圍中邁向優質與卓越。