本週校長學主要對於學校乃一道德社群、領導力、學校文化，以及領導學校是一個困難的過程作分析與提供可行之道。Sergiovanni認為以往領導者大多失敗，原因在於強調階層權威、科技理性的權威，其實真正驅動人們的行為是有關道德、情感與社會契約價值和信念，就如同前面幾章所談到的領導人應由領導的心，再到領導的腦，最後交給領導的手來推動一樣。領導者應先強調願景價值觀、信念和以身作則，再由領導的腦調整與反應所面對的情境，最後才能付諸實現。因此文章中所言，透過連接、橋接、連結、凝聚、承諾與合作來建立彼此的關係，經營人心的活動，讓合作制度化或如同第五級領導所談的紀律文化，整合眾人的力量為學校願景而努力。作者其實是深入了解人性之後，作出最適切的領導作法，可以稱之為人性化的領導。至於領導力當中提到的技術力、人際力、教育力、象徵力與文化力在面對變革的環境裡，如何在不同的情境當中，妥適的運用，讓組織邁向卓越，創造效能。這樣的看法與Terrence E. Deal和 Kent D. Peterson 在學校領導-平衡邏輯與藝術一書所談到校長角色為技術性的領導角色與象徵性的領導角色有英雄所見略同之處。這樣的分法也讓我想起前google副總裁李開復先生在「作21世紀人才」一書中談21世紀的領導力有:宏觀決策-前瞻與規劃的藝術(願景、信念與人才)、管理行為-溝通與協調的藝術(團隊、授權與平等)、個人品質-真誠與均衡的藝術(均衡、理智與真誠)。由此可見，領導是藝術家的工作，要扮演各種不同的角色，並靈活的運用，展現魅力，帶領同仁乘風破浪，轉型成功。

有關互易領導、轉型領導與分佈式領導，個人有以下幾點看法:

1.互易領導較接近行為學派的思維，是一種領導者與被領導者互蒙其利的過程，這樣的領導在某些情境是必須的。例如工友的管理，經常就是透過「給予時間、出差費或一些貼心的小禮物」來交換其對工作的確實達成。個人認為越是接近學校底層的服務人員，透過互易領導的痕跡與成效越能顯現。假如放在專業的教師身上，從激勵-保健理論或目標-途徑理論而言，則未必能達到預期的效果，建立較高層次的專業承諾，對於學校永續經營未必有利。

2.對於轉型領導的看法，個人覺得那是一種全方位的、整合性的領導思維，從領導者建立理想化的影響力、型塑願景、鼓舞激勵、提供智性啟發，到對於組織成員的關懷等等領導的內涵。從 Leithwood對於轉型領導的研究中，一包含以下內涵：成員專業成長、合作文化、解決問題與提升效能，及上述的內涵。由此可見，領導人應具備轉型領導的能力，來轉變學校成員的思維，激發他們的熱誠，共同為理想目標而努力。

3.分佈式領導:所謂的分佈式領導乃是領導者不一定要有領導者的「名分」，卻能夠依其專業能力與熱誠共同承擔任務。個人認為不管從領導者的能力所限或者是學校組織的政治層面而言，都應該透過授權或集體領導的方式，以建立組織共同決策、專業成長、專業評鑑與專業責任，縱然學校的微觀政治學涉及到的資源調整、權力分配、價值觀與信念各有不同，但是身為校長就應該置身其中，並努力超越藩籬，運用自如，才能讓組織邁向卓越之路。

綜合以上所述，校長應該要有道德力與境界力的培養，偶爾要仰望著星空，體會宇宙的浩瀚無邊，培養自己要有「大氣度」，因為校長是引領學校往前跑的人，要有更前瞻的思維。另外校長要培養自己的道德力，也就是要有道德的影響力，要以德服人，要有正義公平的道德思維。就學生10年教師、11年主任的教育生涯裡，還沒有看過一位道德瑕疵的校長，可以義正辭嚴的站在老師面前，告訴老師：發揮我們教育人的「passion」，努力往前衝吧！除非他(她)真是一位稱職又專業的演員。