感謝溫明麗教授帶來理性、情性、感性，又有智慧的領導課程。
溫教授以教育101的高度與視野，喚醒我們教育的心靈與啟發教育領導的熱情，
我們將強化自己在「思覺行盼」領導觀的修練，
期盼自己能在教育的逆風中高飛，帶領團隊開創新局!
特恭錄上課筆記如下:
壹、前言
當主任、校長要學會圓人家的夢，你的夢才會由別人幫你來圓。恭喜各位，但不要高興太早，作行政是磨難的開始，抱持一種我來做行政就是要接受磨難，早一點接受磨難，以後人生就會更幸福。如果不早一點接受，這輩子還沒有磨完，下輩子還要繼續磨，寧可這一輩子趕快磨完。
貳、領導者需要與組織願景緊密結合
學校願景可以換掉嗎?可以換，可是代價呢?如果你走了之後，人家也把學校願景換掉，你作何感想?哪一個學校的願景不好嗎?為什麼組織一定要有願景?學校要有方向。
願景那麼多，可以擇一進行，例如先推健康，再繼續推第二個，所以不需要把別人願景改掉，因為有些願景還沒有達成，所以還不需要改。但是有沒有詮釋的空間?例如如何詮釋「把每一個孩子帶上來」?
「當行政心中要有一把尺，你能管住的是自己的心，不能管住別人的嘴，嘴長在別人身上，怎麼講是他的事，只是他講的要反省看看有沒有道理?如果有道理，可以讓自己更好就去做；如果無關，他講是他的事，可以不聽啊!聽了也可以不動啊!」
組織願景的內涵有五:
一、任務(Mission):誰來達成?領導者與被領導者共同達成。
每一個人都是不同時候的領導者，領導者最成功的地方就是趕快讓被領導者在不同角度、不同任務、不同時空之下，成為領導者，你就會是一個非常輕鬆的領導者。
二、視野(Vision):
每一個願景都有一個vission，代表後面有一個價值觀，從價值觀裡頭像是探照燈一般，把它放射出去，你就會看到願景是什麼，不同的學校都談健康或是談幸福，背後的vission可能就不同。而當vission不同，做的任務就不同，分工也可能不同。
三、價值觀(Values):
視野背後有價值觀，而價值觀不等於價格，例如演講鐘點費是1600元，可是我卻希望它的價值是無窮大，如果你吸收了，用在學校經營、家庭經營與人際關係，影響學校家庭與朋友，他們再去影響別人，所以價值無限大。像蜘蛛網無限延伸，像是放射性的雷達。所以可以是無價的。
四、目標(Goales)與提出策略(strategic initiatives):
沒有價值很難有目標。光有願景可以嗎?不可以。一定要對願景提出策略。如果大家都有健康，那是哪個學校比較健康?那些方面比較健康?環境、空氣、家庭、心靈…還是讓社會健康，這是要思索的，不要有這樣的盲點。
提出策略的是:領導者與成員。領導者不是只有校長或主任，而是團隊，要團隊合作。學校教學或課程的領導，別忘了不是作戲給人家看，而是幫同仁看出來可以改進的地方或是值得欣賞的地方，提供一個方針或地圖，讓他完成。所以成員裡頭老師很重要，老師不優秀就不可能，mission impossible。怎麼辦呢?如何讓組織成員常常去思考達成的方法，才是達成組織願景的保證，因此組織成員要投入終身學習。
參、組織願景思考的向度
一、成員發展:投入終身學習、成員自我管理、價值認同。
二、領導者:高產與高效。
成員最好要能自主管理。怎樣才能讓組織成員自主管理呢?成員之間要先信任，信任的文化一定要有。每個人都有天生的性格，但是可以超越的。
(一)了解自己的成員:領導者不要跟組織脫節，一定要融入，把自己當成組織成員之一，了解自己的成員。要如何自我管理呢?一定要符合需求，減輕痛苦，增加快樂。領導者有智慧的話一定要去思考，要訂定甚麼規則?讓組織更好，願意自主管理。如果有一個點會讓人家更好，這個點要找出來。
(二)價值的認同:例如讓6點鐘來的同仁有自我實現的可能，讓準時7點40分來的同仁有準時的好處，讓7點50分來的同仁有慢來10分鐘的損失啊!所以價值認同是一般領導者最困難的部分，也是最有成就感的部分。領導者要發揮巧思，而不是一昧的以法來處理。
肆、組織績效指標的判讀原則
一、outcome-based?
你用什麼方法、過程、價值，我都不管你，我只是要看到成果，例如把鉛筆或鉛筆盒做出來。這樣的領導有點像機器人與工廠。
二、competency-based?
代表的是要看到真正表現我看得到的能力。當你有一個mission ，而能做到，才是能力導向(平常可能沒有表現出來，但是說到就可以做到)。也就這幾年我們的教育一直在推的能力導向的部分。我只要看到可以觀察、可以評量的能力，可是這一定對嗎?不一定耶!領導者要訂出需要那些能力，可是我們都是人，都有限制。以前很多的畫家甚至是超乎能力導向的，可是因為與當政者頻率不同，就不容易被看到。所以能力導向的東西是身為教育工作者應該追求的，可是並不是絕對的真理。
三、long-range success
long-range success(永續發展，長程的成就)結合了成果導向與能力導向與彌補其不足之處。要把學校每一個成員都激發出來，然後依其能力導向或結果導向分別處理，才可能高效與高品質。
伍、領導者思考與致力的向度
一個成功領導者永續發展的兩個面向:自我管理與增能。
一、self-management:
(一)累積經驗為智慧:
貨比三家不吃虧是因為累積經驗而來。如果貨買3次還吃虧，就有2個名堂，一個可能是弊端，一個可能是沒有把經驗累積成智慧。
(二)以身作則善為人師:
當一位領導者應透過以身作則，建立自己的公信力，別人才會跟隨你，領導力也才能發揮。
(三)盡職負責、樂觀以對:
任何領導者如果都能負責盡職，則就是完美的領導者。問題是有沒有認識責任是什麼?如果別人給你這個職位，你就會負責盡職，則你在世界每一個角落都能生存，而且每一個人都需要你。
二、Empowerment:
(一)解決問題:一定要解決問題，人生是一直在問題當中成長的。在解決問題當中，要累積經驗，然後轉換為人生的智慧。
(二)習於對話:要習慣跟別人對話，有不同的意見是正常的，當一位校長如果沒有聽到一些不同的聲音，那是多麼孤單寂寞啊!聽不同的意見，然後跟他對話。
(教授與學員對話……對話的訣竅:褒獎的同時，會給人家Mission，而且是用對方的價值觀來給他工作。領導者要循序漸進的方式引導，不要以行政倫理壓人家，要讓數據說話，為足夠分量的同仁服務。)
(三)批判思考:透過對話，就會有很多批判性思考的東西。問題思考:老師都不喜歡的，學校為什麼要辦呢?學生不喜歡寫作業，為什麼讓學生把作業帶回家寫呢?要熟悉學生需要哪些能力?從能力導向、結果導向著眼，在學校學習當中讓學生學到應有的能力，何必回家再做一次呢?有些東西不是一成不變的，特別是跟人有關係一定要有變化。
陸、領導者需營造正向社群文化
教育沒有超出以下三個面向:
一、客體面:高效、高產與高品質
數據的東西、死死板板很機械的這一面，用科學來證明的。公司或學校只要做到這個層面就是好公司與好學校。
二、主體性:尊重、支持與主動參與
會思考、會做決定的人所做的層面，但是做決定要自我負責。公司或學校如果沒有做到主體性，即使做到高效與高產，也未必能永續，而且也要看成員的素質。
三、社會面:團隊合作、開放分享與經驗觀摩
有不同主體，有互為主體的。我、你、學生、家長…成為三個以上的主體，因此稱為社會面。學校的文化、風氣好不好，社會面很重要，只有社會面往主體性去發展，才能達到高效、高產與永續經營的目標，組織就會越來越精進。
柒、領導者的學習標靶(歐洲旅行的時候，車上的問題。)
一、謙卑:禮賢下士(思考哪些層面如果可以禮賢下士，衝突就會少一點?)
二、專業:獨撐一片天(思考哪些專業如果能多一點，你就可以獨撐起一片天?)
三、指導:專家示範、多元處方(思考哪些層面如果多一點專家示範，多一些處方，我們就不會陷入窘境?)
捌、組織的尖峰樣貌(成長階梯)
一、穩定成長、永續經營:客觀面的計量
以後到任何學校，請不要做任何的批評，把穩定成長的部分先抓出來，是教學、學生行為、親子之間的關係、親師之間，還是學校的規範呢?先讓它穩定的成長，也要呼應學校的願景，從願景關照學校的教學、老師的成就，才會更清楚了解穩定成長的部分。
二、終身學習、精益求精
穩定成長後，組織才有時間、精力與機會去思考、去運籌帷幄，以及穩定後的精益求精。組織可以用5W的問法(WHO.WHAT.HOW.WHEN.WHERE)來反思，哪些是組織要精益求精的部分?而精益求精的過程是誰要先成長呢?是業績要成長?學生成績要成長?老師的專業要成長?還是老師的教育愛要成長?還是老師解決能力要成長?還是領導階層要成長?還是家長要成長?就可以看到要精益求精的方向在哪裡。所以從穩定成長裡頭，領導班子不是閒著，而是為了要讓領導班子往前走，所以要有穩定成長的狀況，才會讓領導者有心思去思考學校要往哪個方向前進，去定位哪個部分要先做到。而且不是單打獨鬥，是一個領導班子的團隊，要有眾人皆醉我獨醒的思考，思考後就帶領大家終身學習。有了終身學習，成員才會精進，視野才會更開闊。
三、爭取承擔、機會、前瞻未來
成員精進、視野開闊了，領導班子依然在裡頭運籌帷幄，接著就尋找機會讓每個人都承擔。只有讓每個人都承擔，組織發展才會更好，讓每個人都動起來，學校不強也難。接著再終身學習讓大家的成長更穩定。
玖、領導者覺醒的要件
一、專家才能:足以作為領頭羊
在組織裡頭你有什麼能耐，不管是能力、態度或是特殊的人格特質，怎麼樣才能讓你展現出來當我們組織的領頭羊?組織的領頭羊，一方面是自己出來做，校長應當為領頭羊，這是應然面；思考看看有沒有實然面讓大家認同你當領頭羊?
二、無私投入:奉獻服務無怨尤
領導者要不斷地奉獻服務，服務奉獻別人的同時，其實也在服務自己。當你要求學校同仁奉獻更多，你自己卻不奉獻，可能嗎?不可能!除非上輩子你的祖先奉獻了很多，幫你累積了很多福報，福報簿裡滿滿的，而你還有機會享用，才有可能。所以領導者要在學校營造「服務奉獻別人，其實就是在服務你自己，而這個自己有可能是短期、中期或長期，自己能知覺到或不能知覺到的而已。」。有沒有任何事情，利人而不利己的呢?沒有。
三、腦力激盪、轉化發展:自主思想能創新
當人家要你捐款、奉獻、服務的時候，都有一點被迫與痛苦不愉快時，為什麼自己不能自主呢?一個校長相信自己會這樣做，主任、老師也告知會跟著做，可能會有一段被騙的經歷，但是不要放棄對主任與老師的信任，而是要思考問題的根源，為什麼有些老師動都不動?你跟他談過了嗎?你請其他人跟他談過了嗎?可能要透過其他人跟他談，才知道他們的需求。
為什麼要創新?創新是為了要變化，但是不要為了變化而變化，而是為了解決問題、穩定成長、精益求精或是到達另外的境界而變化。變化是因應文化、組織體質更好而變化，使績效達到高效能、高品質、多產的要求而改變。
拾、領導者作為覺他者的行為
不管是稱讚你的、還是批評你的話，他本身都會認為自己是慈悲、正直的，但是聽的人可能剛開始會主動傾聽，可是慢慢的可能就不會主動、也不會傾聽，而是挑自己想聽的部分。如果領導人能夠主動傾聽、有信賴接納的人文素養，讓對方感受到(絕對不要說理)，則學校成員就會跟隨領導者，然後一些人文性的、慈悲正直的聲音(不管是好聽的、不好聽的，都是為學校好的聲音)就會出來，領導者也就可以發揮以身作則、領頭羊的作用。
拾壹、優質領袖需要不斷練習
優質的領袖需要不斷練習的，而練習是有層次的。
第一階段要先複製。因為自己不是主體性的，所以可以是不知不覺的，先看看有沒有成效，有沒有穩定下來?把別人的經驗好好的運用就好了，不需要有太多的思想、理想。所以當自己進到一個學校的時候，先不要把自己很多的理想放進去，否則會遭遇挫折。把以前的經驗先複製一下，不要有自我，而是要去歸納學校哪些是好的?那些是不好的?探詢他的因果關係，找源頭，最後才會有智慧去做調整。穩定成長之初，要以人文性作為出發點，讓成員感受到，等到穩定成長一陣子，準備另一波精進的時候，再透過說理的方式，讓組織永續發展。第二階段要積久:學知、經驗、學而後知。第三階段要有智慧:頓悟、先知、先覺。
拾貳、領導者從何處展現能耐?
一、溝通協調的能力
二、問題解決的能力
三、助人成長的能力
四、主動關懷和傾聽的能力:如果有這樣的能力，就會主動去幫助他，讓人家感受到關懷。
五、敏銳觀察人事變化的能力:了解感受支持、協助之後的變化，就能了解學校組織成員經過你的主動與善意後的變化。
所以領導者要有心、要有理性、要有智慧，所以批判性思考很重要。
領導者的智慧能不能轉變為分析力、實踐力與社會力呢?
一、分析力:邏輯思維、要訂事情的優先順序、要找到問題的癥結
二、實踐力:定決策，適度的決策是很重要的。要做評鑑，自己內部也要做評估，評估後把實踐力展現在革新上。
三、社會力:要去織人際的網絡，把貴人的指數提高與提升自己的人文素養。
力裡頭隱含著倫理性的力、人文性的力與美學的力。你有沒有誠心?有沒有愛?也要苦心喔!修練不代表都能成仙喔!修練過程成仙是一個境界，還沒有成仙之前，是有一段苦難，你還年輕要能承得住喔!
最後，資源要善用，如果教育部、教育局或社區的資源，要掌握先機。當校長的人一定要鎮定、要穩重、要細心、要敏銳，在組織方面更要達到迅速有效，要考量成本。
拾參、領導者的愉悅就是體現組織的人文性
每一個校長或主任都是管理者、決策者與執行者，而每一個管理者、決策者與執行者所要求的願景、目標都是不相同的，有的權力也是不相同的，有高下，也有平衡的部分。例如推動學校事務時，學校的決策者與執行者可能同一陣線，而管理者卻可能不同，主要在於扮演的角色不同，有可能黑臉，也可能是白臉。但是不能違背一個宗旨是「要讓每一個被管理的人一定要是快樂的」。